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销售既要呼唤炮火，更要传导压力1、华为有句广为人知的口号是：让听得见炮声的人呼唤炮火。表面上，好像说的是销售在前台，大家给他支持；实际上，这是一套公司的运作体系。这套体系中，核心是华为的铁三角策略，由客户经理、销售经理和交付经理组成，背后更广阔的是主要的六大部门提供的支持接口，专门有接口人员负责连接和协调工作。客户买不买单，是个系统问题，当然，应该由系统中的各方联手来解决。2、华为的销售体系中，还有一套系统，被人提到的很少，但是并不代表着作用不大。这套系统叫做压力传递。说白了，就是要把市场的压力传递到整个公司。3、销售是一种抗阻活动。就像是俯卧撑，要克服自己的重量把自己撑起来。公司给的业绩指标是重量，客户给的拒绝也是重量。销售，天生就是要克服这些压力的。但是，应该扛下这些压力的，绝不仅仅应该是在一线的销售，而应该是整个公司。压力传递的意思是，销售在一线承受市场的压力，而销售要把市场中的这个压力，传递给各个部门，让各个部门都承受压力，这反而可以激活各个组织。4、2B型销售有两大业务支柱，一个是产品竞争力，一个是关系竞争力。当研发部门感受到了来自一线市场的压力，才能真正做出有竞争力的产品来。在中国的外企为什么干不过同领域内的国内企业？一个重要的原因就是缺乏有效的压力传递系统。外企在中国，基本上可以视为一个销售组织，研发组织在国外总部，中国的要求，很难得到国外总部的认真的，有效的落实，于是就没法更好的满足中国客户的需求，最终在竞争中败下阵来。5、销售的关系竞争力是一把双刃剑。好的关系促进销售，同时也会打造一方诸侯拥兵自重。在华为的关系竞争力中，有一条原则是，不允许当地人做当地的生意。主要销售岗位每3-4年调动一次。避免销售在一个地方扎根太深。这个策略的好处是，这样销售人员就很难把公司的生意的生意做成自己的生意了，更容易专注在真正的工作上。参考：《华为饱和攻击营销法》

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