精益成本管理范文第1篇
标准
(资料图片)
近期，元年诺亚舟管理会计研究院推出的研究报告《信息化时代的精益成本管理》中首次提出了“精益成本管理”的标准。报告认为，企业的成本管理只有做到了完整、细致、准确、可控，才能称之为基本实现了精益成本管理。
1.完整 精益成本管理的宗旨是在企业整个价值链环节“杜绝一切浪费”，因此，企业的成本管理应包括价值链上的所有环节的所有成本。成本管理的范畴不仅应包含所有的显性成本，而且还应该包含所有的隐性成本。只有成本管理的对象是完整的，是包括了所有的成本的，企业才能够尽最大可能降低成本、增大利润。只有提供完整的成本信息，企业才能够做出正确的和成本相关的决策。
2.细致 企业的成本管理应该是细致的，这主要体现在对于成本的分类和控制上。企业的成本的大类应该是完整的，但还需要对每一大类成本进行细分，直到细分到可以责任到人。细分的目的是便于进行成本的控制。比如，邯钢的目标成本管理中对目标成本“纵向到底，横向到边”的细化分解就体现了精益成本管理中的“细致”。
3.准确 企业无论是用计划成本，还是目标成本、标准成本，最终的目的都是为了控制成本。而要达到控制成本的目的，成本目标的制定就必须尽可能地准确。只有准确的成本信息，才能作为控制和考核的依据。
4.可控 成本必须是可控的，否则，无论多么完整、细致、准确，都没有意义。我们习惯上把成本分为可控成本和不可控成本。这样的划分，是相对而言的。理论上来讲，所有的成本在没有发生之前都是可控的。因此，分清成本的控制环节和责任非常重要。
工具
而要实现精益成本管理，除了需要使用传统制造业的成本核算和管理工具，比如分批法、分步法、定额法等成本核算方法，比如计划成本、定额管理、责任成本、标准成本、变动成本、目标成本等成本管理工具之外，我们还需要利用作业成本法、战略成本管理。当然，精益成本管理离不开信息化的工具。只有将成本管理方法和信息化工具相结合，企业才能够真正实现精益成本管理。
1.ERP中的成本模块。制造业企业的成本管理信息化一般是在ERP里。ERP中有成本管理模块，主要功能是进行成本核算和成本控制，但是，绝大多数的中国企业用得都不好。比如，传统的ERP系统本来是支持做实际成本的，但现在很多的ERP实施商都把成本模块做成只能用标准成本。企业如果希望更好地使用ERP中的成本模块，可以请专门的咨询机构帮助对之加以改造，使之更能够满足企业对于精益成本管理的要求。
2.作业成本管理解决方案。随着服务业的发展和间接成本在总成本中比例的加大，越来越多的中国企业开始接受作业成本的理念，并且利用作业成本法来加强企业的成本管理。相应的，国际国内大多数知名的管理软件厂商都推出了自己的作业成本管理解决方案，以帮助企业使用信息化的手段实行作业成本管理。一套完善的作业成本管理系统，主要功能在于按照作业成本管理思想，对资源、动因和作业进行分析，同时按照“资源―动因―作业”对发生的各项成本进行归集、汇总，并及时报告各项作业信息，使企业可以进行成本核算、分析控制和流程优化。
3.费用控制系统。精益成本管理还包括从源头上控制费用的开支。因此，一套实用灵活的费用管控系统成为企业开展精益成本管理的信息化标配。通过费控系统，企业可以定义费用控制的标准和流程，实现费用的刚性和弹性控制。
4.战略成本模型。战略成本管理的核心是价值链管理，就是把成本管理从制造环节扩展到企业价值链的所有环节。价值链上的每一个环节，都可以将该环节传统的管理和成本管理相结合，构建该环节的战略成本管理的模型。
5.BI的成本分析。企业成本管理的主要目的之一是为决策服务。企业成本管理过程中也会产生大量的成本数据。这些数据只有经过分析处理，才能成为决策所需要的信息。BI可以很方便地实现多数据源、非一致性数据和各种不同用户的数据访问和分析需求，实现真正的企业级报表的制作、分发和再加工，为企业取得成本优势，提高核心竞争力服务。
实施
那么，在实际的成本管理过程中，企业到底应该怎么做，才能实现精益成本管理呢？作为多年来一直致力于为企业提供成本管理解决方案的专业机构，元年诺亚舟建议企业可以主要做好以下几个方面的工作。
1.设置专门的成本管理机构。企业传统的做法是把成本管理机构设在财务部门，但由于精益成本管理涉及企业自上到下的各个层级，所以，建议企业设置专门的成本管理部，由公司的副总直接主管。比如，地产业龙头企业万科就于2007年在集团层面设置了成本管理部。而在这之前，2000年万科深圳地产改“审算部”为“成本管理部”；2004年，万科在深圳成立区域成本管理部。万科这种先区域实施，然后才在集团层面实施的组织变革方式也值得借鉴。
2.借助外力推进精益成本管理。企业实行精益化成本管理，大部分时候都需要借助于外力。因为我国企业本来成本管理方面的经验就不足，大部分企业也缺乏这方面的专业人才，因此，借助外部的专业机构，不失为一种短时间内提高企业精益成本管理水平的方法。
3.根据需要选择成本管理信息化工具。信息化工具的选择因企业的规模、所处的行业不同而不同。小企业只要贯彻精益成本管理的思想就行，并不一定上专门的成本管理软件。制造业企业可以选择对现有的ERP系统中的成本管理模块按照精益成本管理的思维优化；服务业企业则建议在达到一定规模时上作业成本管理系统。
4.培育精益成本管理文化。精益成本管理系统的建立和运行，是需要企业全体部门全体员工参与的，因此，企业除了建立起成本控制和考核的制度，还需要培育精益成本管理的文化，让精益成本管理的理念深入人心，成为企业全体员工的共识。
精益成本管理范文第2篇
【关键词】精益；成本管理；内容做法
1.精益成本管理的起源
精益成本管理源于日本丰田公司首创的一种杜绝浪费的新型的成本管理模式。它由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱构成。与传统的成本管理相比，在思想体系和具体做法上有着明显的差异。精益化成本管理将原始的“成本+利润=售价”变为“成本=售价-利润”意即以用户能接受的市场售价减去企业必要的利润得出的用于制造的成本。它的理念是利润来源于降低成本的不断追求之中，这样就把企业为保证利润需要提高售价与保证客户价值这对外在矛盾转变成降低企业成本的内部矛盾，实现从成本决定售价到售价决定成本的转变。
精益成本管理是以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。
2.精益成本管理在企业的应用
2.1企业成本管理存在的普遍问题
随着各行业盲目扩能、内涵式发展策略的提出，同行业的竞争日益激烈，因此市场上出现了恶意竞争的现象，这将导致企业面临生存的抉择，如何在这样的市场环境下生存下来，乃至发展壮大，这个课题已经刻不容缓的摆在我们面前，千方百计降低成本是各家企业首先想到的最直接的解决办法。但各企业成本管理的过程中都普遍存在下列问题：（1）采购成本过高；（2）原材料浪费；（3）产品生产过程中返工率高；（4）劳动成本越来越高；（5）产品废品率高；（6）不能以销定产，产品积压；（7）售后服务费高；（8）现金流周转紧张。
2.2精益成本管理的内容
由于产品成本是由整个供应链的每个环节构成的，因此精益成本管理的对象就是整个供应链，囊括了从采购、存储、设计、生产、物流、售后、资金回笼等整个过程的所有成本的管理。国外学者研究发现采购费用约占销售收入的40%-60%，现今的个别行业能够达到80%，可见采购成本在企业供应链成本中所占比重之大。而成本起因源于产品设计，有人提出成本的80%又是在产品设计阶段就已经形成的，因此成本规划要贯穿产品开发过程，新产品在设计时就要设定目标成本，与主要性能、质量一样作为设计研发的一个重要实现标准。生产过程是产品实现阶段，全方位、多环节，辅助成本的发生都在这个过程，这个过程也是管控最为关注的点。因此精益成本管理的内容包含精益采购成本管理、精益设计成本管理、精益生产成本管理、精益物流成本管理、精益服务成本管理。
2.3精益成本管理思想的精髓
精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。
2.4精益成本管理的方法
精益化成本管理是构建在满足客户需求前提之上的，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。精益化成本管理以客户需求为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成的全新的成本管理理念。精益成本管理一般从以下几方面入手：
（1）精益采购成本管理。以采购为切入点，通过规范企业的采购行为，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购过程中的一切浪费。
精益采购要求建立健全本单位采购相关的各种制度及监督、监管机制，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，建立招标采购或议标采购，使隐蔽信息公开化，防止暗箱操作。在选择产品时，要选性价比高的产品；在选择供应商时，要选择专业性强，能保证供货周期，最好能与其建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本。同时，要与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实现适时采购，实现缩短采购周期，减少库存，从而减少成本消耗，达到精益化控制的目标。
（2）精益设计成本管理。首先，新产品研发的同时就需要市场部门预测销售价格，再根据企业的中长期发展目标确定目标利润，从而设定新产品的目标成本。其次，将目标成本分解到产品成本的各个成本组成项目，如：原材料、燃动、工具、消耗等。再次，产品开发过程中要不断的对比分析目标成本实际达到的水平和预测值得差距。最后，在设计的过程中就要研究和采用降低成本的措施和方法，确保不突破目标成本。因此，需要所有的产品设计人员不仅要业务技能，还要有成本意识，成为成本控制的推手。
（3）精益生产成本管理。精益生产成本管理的依托精益生产，通过精益生产的开展来改善或彻底消除生产过程中的各种浪费，达到降低成本的目的。基本上实现的方法有：a、通过技术改进实现降低成本；b、通过技术和经济相结合的考虑方式，在确保功能的前提下，求最低成本；c、对全体员工进行精益管理的理念教育，使大家形成集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉的进行管理，实现技术精，员工达到一专多能，一人多工位操作，全员参与精益管理，消除无效劳动和浪费；d、采用作业成本法，识别该作业的有效性，是增值的还是不增值的，从而尽可能的消除无效的或不增值的作业。
（4）精益物流成本管理。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本等。在保证客户需求的情况下，追求物流成本最小。根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流行动方案，实现物流的准时、准确、快速、高效、低耗。
（5）精益服务成本管理。指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本基本与消费者的购买成正比关系，虽然增加服务成本能够怎讲客户的价值，提高客户满意度，促进产品销量，但不意味着越大越好。过高的服务超出了客户的预期满意水平，就造成了浪费。精益服务成本管理的思想就是在满足客户需求的同时不造成任何服务成本的浪费。
精益化成本管理与现行的成本管理最大的区别在于，它是全面的成本管理，主要体现在：一是成本概念的全面性；二是成本目标的全局性；三是成本构成的全动因性；四是成本形成的全关系性；五是成本计算的全方位性；六是成本管理的全过程性。
3.小结
实施精益成本管理，需要从供应链的所有环节着手，加强动态的、全方位的控制。对每一个工作任务，都要建立起相应的工作流程和业务规范。精益成本管理的最终目标在于通过不断深化成本管理的管理方式和手段，优化产品设计，提高产品质量，减少不必要的浪费，最大限度为控制企业的成本、提升企业的盈利能力提供保证。 [科]
【参考文献】
[1]Jeffrey.K.Liker.丰田企业案例—精益制造的14项管理原则[M].2004.
[2]白胜.论精益管理会计[J].财会通讯，2007（05）：21-22.
[3]刘作庆，吴益兵，吴一平.公司精益财务系统的构建.财务与会计，2009（5）：24-25.
[4]任鹏，金彧昉.浅析精益化财务管理的发展趋势.财务与会计，2009（5）：20-22.
精益成本管理范文第3篇
关键词：精益生产；成本管理；企业
在愈来愈激烈的市场竞争环境下，成本管理已不在追求短期的利益最大化，而是一种新的成本管理，即从广度和深度上精益化成本管理。精益生产以低投入、低成本、高效率、高产出为企业追求的生产目标，实现企业生产的自动化和高效化，最大程度追求消除浪费，以更好的控制企业的生产成本，实现好的经济效益。精益生产作为一种有效的生产方式，为企业降低了生产成本，促进企业各个部门之间的协调合作，为企业节约了成本、降低了投资，使企业在保证经济效益的前提下更好地提高企业的竞争力。
1传统成本管理存在的缺陷
成本管理是企业为提高经济效益和市场竞争力利用管理成本信息，以实现成本最优为原则，对企业的成本进行的一系列的分析、决策、考核等的科学管理活动。随着市场竞争的不断激烈化，企业为求得生存和发展，必须加强成本管理，但是，相对于精益生产的成本管理来说，传统成本管理存在很多的问题，主要表现在以下几个方面：
1.1片面追求生产量
传统成本管理片面的追求企业的生产量，这种管理方式脱离了市场，企图通过生产量的增加使得单位成本降低的方式实现成本管理，结果造成了产品质量低劣、积压库存，从而带来了更大的经济损失。
1.2成本管理没有连续性
成本贯穿企业生产经营活动的全过程，因此，成本管理也应该贯穿产品的产出到销售的任一环节，贯穿于产品的整个生命周期。而传统成本管理缺乏连续性，成本管理只是对生产环节中产生的成本进行控制，忽视了产品其他阶段的成本管理，这种成本管理方式收集的信息不够完善，忽视了成本与业务活动的关系，使得成本管理缺乏准确性，不能支持管理者做出正确的成本管理决策，不利于企业经济效益的提高。
1.3成本管理方法单一
传统的成本管理方法单一，管理方式落后，成本核算过于简易化，不仅不利于企业生产整个环节的成本核算和成本控制，而且容易给企业带来不好的影响，不利于企业的日常发展和正常经营。
2精益生产对成本管理的影响
前面一个部分已经提出了传统成本管理存在的问题，为了更好地帮助企业控制成本，实现企业的发展，需要通过精益生产来做好成本管理，下面讲就精益生产如何影响成本管理进行阐述。
2.1建立完善的成本控制制度
企业要想更好地做好成本管理，提高经济效益，需要需要建立完善的成本管理体系，建立完善的成本控制制度。做好精益生产以更好的控制企业成本，需要企业建立精益生产责任制度，将企业的每个员工作为管理对象，将精益生产和成本管理工作落实到每个员工身上，使每个员工都可以意识到自身在精益生产过程中承担的责任和义务。其次要建立责任处理方案，如果精益生产和成本管理中出现问题应该如何解决，如何快速的提出解决方案，以更好的实现企业的经营发展。
2.2做好成本控制管理
成本贯穿企业生产经营活动的全过程，因此，成本管理也应该贯穿产品的产出到销售的任一环节，贯穿于产品的整个生命周期，因此，从产品的设计环节就要做好企业的成本控制管理工作。众所周知，产品设计成本占据企业生产成本的60％～80％，市场需求的多样化使得产品设计也越来越复杂，这就需要企业更好地了解各种产品信息，掌握成本控制方法，实现精益生产。企业为了更好地了解产品成本信息，实现成本管理和成本控制，必须采用先进的成本管理方式，而精益生产作为企业成本控制的首选方式，精益生产可以准确确定产品的各种成本，真实的反映产品成本信息，然后将成本信息反馈给产品设计阶段，以使产品设计阶段的成本控制可以不断地进行优化。在实施成本控制管理时，为了改进不增值作业，还要结合产品价值工程分析方法，将技术分析和经济分析两者结合起来，实现产品成本的优化，使产品在满足市场需求的前提下更好地优化生产成本。企业成本控制将成本管理和产品价值相结合，帮助企业消除了成本浪费，增加了企业的生产能力。
2.3做好成本改善
企业是以盈利为目的地经济组织，股东权益最大化是企业经营的首要目标，因此，精益生产不能单单强调降低企业的成本，而是在投入和产出中寻求一种最优，实现整体经济效益的最优化，而这种过程是一项持久性的工作，需要企业持续性的进行改善，持续性的进行管理。精益生产中的成本改善解决了企业生产经营中因为成本出现的问题并采取各种措施进行改善，以期可以消除企业生产过程中产生的各种浪费现象。在进行成本改善时，需要有的放矢，确定哪些工作可以改善，哪种工作不需要被改善，对那些不增值的工作，要尽可能的缩短操作时间，提高附加值的实质性作业的操作时间，对纯粹浪费成本的工作可以直接避免，通过这种方式可以更好地做到成本改善。
3结语
精益生产是一种通过低投入、高产出的方式来实现企业生产成本的一种新型的生产方式，通过减少企业资源占有比例以降低企业成本的方式实现企业的经营理念，以更好的提高企业的经济效益和市场竞争力。在市场经济环境下，企业之间的竞争越来越激烈，企业那种传统的成本管理模式已不能适应企业的发展需求，精益成本很好的解决了这种弊端，使企业可以发展的更加稳健。
参考文献：
[1]夏风.关于生产型企业精益生产方式下的成本管理探索[J].企业改革与管理,2017(01).
[2]王祯.精益生产对成本管理的影响[J].现代经济信息,2015(11).
精益成本管理范文第4篇
当前生产型企业是否拥有低生产成本已逐渐成为企业的竞争优势之一。不断加强企业每一个项目的成本管理以有效降低成本，在企业的生产战略中占据着重要位置。随着经济的日趋发展以及不断激烈的市场竞争，成本管理的目标不仅仅是追求利润的最大化，而是被定位在了更高的战略层面。精益成本管理是精益生产理论的重要组成部分，其基本思想立足于在“客户价值增值的同时将企业成本降到最低”的目标观，关注的是顾客需求能否准确反映、企业的决策能力和获利能力的高低以及成本竞争优势的强弱。从传统的成本管理发展到精益管理已成为当前社会发展的必然趋势。
2生产型企业实施精益成本管理存在的问题
2．1成本管理理念推行难度大中国的中小生产型企业很多，企业主可能鉴于自身企业的承受能力或者只是在别人产生巨大效益的时候企业主才会采取精益成本管理方法。另外由于人才素质参差不齐，很多企业的员工并不能满足精益成本管理方式下对人才的要求。
2．2专业技术投入不足现代企业的经理制规定经理人要经常轮换，在经理人管理企业的时候，通常强调部门利润最大化，而精益成本管理作为初期投入巨大前期收入甚微的成本管理方式，经理人鉴于当期利润考核可能会延期甚至阻碍推行精益管理的专业技术投入。
2．3成本管理意识薄弱大部分企业只注意生产过程中的成本管理，忽视非物质产品成本，对于成本是事前还是事后控制不明确，成本预决策缺乏规范性和系统性，对成本费用的发生规律和成本动因分析的把握不准确，从而成本管理与市场脱节，脱离最初的精益原则。
2．4各部门协作效果差在对几家企业调查时发现，部门之间几乎互不往来，与财务部联系的最多，其他各部门之间彼此几乎一无所知。员工大多做好自己的本职工作，按部就班。由此可能引发大额仓储成本，管理人员不经过市场调查下达生产指令，造成企业产品积压，销售人员为了完成销售任务，造成企业汇款能力差，存在大额应收账款，财务环境恶化，引发一系列恶果。
3关于推行精益成本管理理论的几点建议
3．1培养职工成本控制意识企业要不断提高职工的成本控制意识与降低成本控制的主动性，包括要求职工减少不必要的成本浪费以及要求职工对企业的政策程序全面掌握，以遵照执行。此外，企业还应建立相应的制度约束机制、薪酬激励机制，管理人员也要给员工树立一种节约成本的意识，带动政策的推行。
3．2加大科技投入力度精益成本管理要想在将来运行良好，就有必要实施技术与结构变动。进行技术变革要考察投资于信息、投资于工具、重组、创立扩展企业四个促成因素，并把它们转化为需要实施的具体变动。对经理人，企业要采取一些降低利润率，减少生产量等目标，给他们时间来适应，接受这种全新的成本管理理念。
3．3重塑企业文化企业必须明确地将理解与满足客户需求作为企业文化的一部分，同时，狭隘行为要被抛弃，并且能实现跨职能的合作。雇员要感觉到企业文化奖励信息与知识的分享，这样才能实现信息开放式共享，对精益成本管理的成功至关重要。此外，信任对建立有效扩展的企业非常重要，而扩展企业对精益成本管理必不可少。企业领导者要尽可能承担起创立正确的文化的责任。
3．4建立精益成本控制的保障机制保障精益成本控制的机制可以从制度和组织两个方面来考虑，前者注重规则指令的完善，后者注重各部门间的协调配合。自身条件的改变、进入者的威胁，替代品的威胁可能随时改变着企业的竞争环境，企业为此应建立相应的成本预警分析系统，不断分析这些条件的变化可能对企业带来的影响。
4总结
精益成本管理范文第5篇
在传统的成本管理中，企业往往采取扩大生产规模来降低产品成本，但这只是一种粗略的成本改善方式，只能起到短时间的改善作用，依然存在以下几点问题。
(一)传统成本管理忽略了市场需求
传统成本管理单纯通过追求以产品产量的方式来降低单位成本，未考虑市场供求变化这个关键因素，导致产品质量下降，存货囤积，带来更大的损失。
(二)反映的成本管理信息不准确，缺乏整体效益
任何一种产品从生产到获利，其成本都是贯穿于产品的整个生命周期的，在传统成本管理工作中，重心则偏向于对产品生产过程中出现的资源浪费现象的控制上，而忽视了产品设计环节的成本耗费所占的比重，致使产品在投产后不久就要进行设计改进，造成了多余的浪费，也不利于企业实现产品成本目标。随着经济的发展和科技的进步，传统批量生产方式的缺陷日益凸显，企业要求得可持续发展，必然要选择新的成本管理方式。
二、精益生产原理及作用
(一)精益生产原理
1.精益生产目标及其特点
(1)精益生产的目标。精益生产的目标是以低消耗向市场投放优质产品，从而提高企业的竞争优势和产能效益，实现企业价值的最大化。
(2)精益生产的特点。实行拉动式、准时化、自动化生产。拉动式生产是以顾客需求为起点，利用看板的形式传递上下工序间的需求信息，从而保证产、供、销各个环节实现零库存。准时化生产按照市场需求为导向的原则，适时生产出高质量产品。精益生产方式也同时实现了员工自主化和生产机器自动化的生产，有效防止不合格品的大量重复生产，维持了稳定的生产秩序。实施全面质量管理，强调质量是生产出来而非检验出来的。通过对生产过程的质量管理来保证最终产品质量，对于出现的质量问题，由相关技术人员和生产人员相互协调、沟通解决。
2.精益生产的原则
(1)根据顾客需求确定产品的价值。产品从设计制造销售到服务的整个流程中应以顾客需求为导向，才能实现产品的价值。
(2)识别价值流。价值流是指从原材料转变为产成品最终到达客户手中所经历的活动，通过价值流的分析，识别和确定生产过程中的七大浪费，并予以彻底消除，优化生产作业的各个环节，使生产成本最小化。
(3)以顾客的需求来拉动价值流。“拉动”就是以顾客需求为导向，进行产品的制造生产，根据本工序在产品所需用料量从前工序领取相同数量的半成品，前工序只按照被领取走的数量进行生产，这样逐个工序向前推动，从而形成整个制造生产过程的拉动体系。
(二)精益成本管理作用
精益成本管理是精益生产理论的重要组成部分，是以创造顾客价值为前提，以降低企业成本为目标，促使成本管理朝着预测、决策和控制方向深化，从而有效增强了企业的竞争力。
三、精益成本管理实施流程
(一)成本规划
产品设计环节对产品性能、材料采购、工艺流程和产品成本产生重大的影响，对企业竞争成败也起到了关键性的作用。因此，精益成本管理的重心则主要是放在产品研发设计阶段，以合理的规划来最大限度地缩减成本。首先确定目标成本，再将目标成本分解到各个产品中，如果完成产品全部作业的成本低于目标成本，则该产品设计是可行的；如果与目标成本有距离，则需要重新设计作业链，对成本做一次又一次挤压，直到可行为止。
(二)成本控制
企业为了能够了解到准确地产品成本信息，强化成本控制功能，就必须选择更先进的成本管理方法，以达到有效控制成本的目的。作业成本法是按照系统、合理的程序分析产品成本，是达到“精益”的产品成本控制的首选方法。该方法能够真实的反映出产品成本，并将作业成本信息反馈到产品设计阶段，使得产品设计在原有基础上不断改进。在实施作业成本管理的同时，为改进不增值作业，应结合价值工程分析的方法，把技术分析和经济分析结合起来考虑，在产品功能和制造成本的升降间寻求最优的平衡点，使产品既具有满足市场需求的特性又能够最大限度的降低生产成本。
(三)成本改善
现代企业以创造和保持股东利益为首要任务，而精益成本管理强调的是从投入与产出的对比关系中寻求总体效益最优，进行全过程的战略成本管理，因此需要持续性的改善。在生产现场常见的活动有三类：a、不增值但又无法避免的作业；b、增值作业；c、不增值但可避免的作业。针对生产现场中出现的三大类活动，可以通过以下几个方面实施成本改善。
1.明确识别生产过程中的浪费
为降低成本，提高生产效率，最大限度地使顾客满意，应明确地识别生产过程中存在的七大浪费。企业中常见的七大浪费有：⑴不合格产品复加工和修理零部件所产生的浪费。⑵加工环节的浪费；⑶由于生产现场作业动作的不合理导致的时间浪费；⑷搬运的浪费；⑸库存的浪费；⑹制造过多的浪费；⑺等待的浪费，也称之为停滞的浪费。
2.实行柔性化的生产机制
通过缩短作业切换时间和制定标准作业，实现同步化、均衡化的生产，在优化生产流程的同时，建立柔性生产机制。
3.实行全面质量管理
为了提高产品质量以达到降低成本的目的，可以在生产中导入两种机制：第一，在设备上安装检测和停止装置，能够自动检测出不合格产品并可以立即自动停止的运行机制。第二，授权管理机制。每个生产线上的员工若发现产品在生产过程中出现问题都有权利要求立即停止生产运作，并及时采取有效措施进行纠正，以保证合格的零部件能够顺利转入下一道工序的加工生产，提高产品合格率。面对未来企业的竞争，精益生产方式是企业提升管理水平和取得竞争优势的首选模式。精益生产作为一种适用于现代企业的先进生产管理方式，是降低生产成本、提高企业利润和竞争力的有效方法，同时对创建企业文化有着关键性的影响。
精益成本管理范文第6篇
改革开放30多年以来，我国制造企业发生了巨大的变化并且取得了骄人的成绩，然而，取得这巨大成绩，以及中国在过去30年能够使经济持续高速发展的真正原因是低廉的劳动力成本、社会责任成本、以及各地政府为了吸引外资而提供的各种优惠政策等。回顾过去的30年，尽管制造业有着辉煌的历史，但是与世界发达国家相比，我国的制造业仍然与之存在着较大的差距，以致限制了我国制造业向着更深、更远的方向发展。
（一）企业成本管理的研究领域缺乏全局观念
当前，我国市场经济正呈迅猛的势头发展，而且社会生产力得到了显著提高，产品早已从卖方市场转向买方市场，与此同时产品的成本结构也随之发生了变化，生成性费用对于总成本来说，已经不再占据主要位置，而用于流通的成本比例在逐渐增加。然而，我国许多企业在成本管理上仍然仅仅局限于传统的生产领域，将过多的注意力放在了生产过程中所产生的各种成本，因此也依然沿用降低直接材料、直接人工费用等成本控制方式，而对产品价值链上的其它成本，如采购、产品研发等间接成本忽略不计。形成这种局面的直接原因就是企业管理中对于产品价值链这一概念的认识不够清晰，企业成本管理的研究领域过于狭小，缺乏全局观念。
（二）企业成本管理的技术手段相对滞后
在知识经济背景下，随着计算机技术的不断普及，已经成为人们工作、学习中的重要工具，而企业的现代成本管理在计算机技术的应用下也更加高效。如，通过ERP系统的应用，可以使得企业各部门的人力成本与时间成本在很大程度上得以降低。但是，当前仍有许多企业的管理者还未能认识到运用新技术的重要性。从采购到生产，再到财务分析等，依然运用传统的手工操作，增加了大量的额外成本，同时出现失误的概率明显高于计算机技术的运用。
（三）企业管理者的市场经济意识不强
在市场经济体制不断深化的今天，仍然有大量的企业在生产经营管理别是大型国有企业的管理者，受计划经济模式的影响，缺乏市场竞争意识，保留着“等、靠、要”的落后思想，没有充分意识到降低成本对于企业发展的重要性。另外，国有企业中对于管理者的考核指标也存在着一定的问题，现在仍有一部分国有企业以年生产总量或年销售总量作为考核管理者的主要指标，以致管理者只看重产量与销量，却忽视了市场对产品的实际需求，使得生产缺乏计划性和目的性，库存积压严重，严重阻碍了企业资金的流转速度，影响了企业的健康发展。
（四）在降低成本方面缺乏全员意识
企业的成本管理不仅仅是企业管理者应该思考的问题，而应当在全体员工当中树立成本意识。现代企业越来越推崇精益思想，而这一思想的重要内容就是要求全员参与。如果只有企业的管理人员尽心竭力的推行降低成本的制度或政策，而在这一过程中，由于员工的不支持、不响应，势必难以取得成功，而这也将对企业造成一定程度的打击。因此，企业员工必须树立牢固的成本意识，而管理者也应当适时的进行相关内容的宣传与培训，从而促使企业的各级管理人员和全体员工都能充分认识到企业成本控制关乎到企业的每一个成员，只有降低成本，才能提高产品的竞争力占有市场，提高企业的经济效益，从而提高员工的工资待遇等。
二、精益生产方式下制造企业成本管理的方法
（一）精益生产各环节产品尽量做到零缺陷
在传统的质量成本控制观念中，企业一般通过增加检验人员、增加检验岗位去除缺陷产品的方式来提高产品质量，虽然提高了产品的合格率，但检验人员与检验设备的增加同时也增加了企业的成本。而且，如果在检验过程中发现缺陷品，必然也会增加前面所提到各种成本。而精益生产方式将从采购和生产过程进行质量控制，对每一个环节都进行严格的控制，真正做到零缺陷产品，严禁有缺陷的产品沿工艺流程流动到下游工序，造成缺陷的叠加，不仅造成材料浪费，而且增加了时间成本与人工成本。
（二）优化制造流程中的成本构成比例
我国国内的许多企业都先后采用了统计控制方法，在自动化设备上设置防错装置，与供货商建立密切的合作关系，加强对员工的质量培训等有效的控制措施，从源头上消除缺陷产品。因此，现代企业的质量成本在不断降低同时，缺陷预防成本控制也在加强。企业的管理人员在分析质量成本时，应当注意监视质量成本绝对值的发展趋势，以及质量成本的构成比例。如果质量成本得到了合理的控制，则可以减少由于产品缺陷所造成的质量成本。值得注意的是，不同规模的企业、产品、工艺等具有不同的特点，因此对于质量成本的分配比例要求也有所不同，应具体问题具体分析。
精益成本管理范文第7篇
产品成本的主要部分产生于研发设计阶段，这也是企业对外报价的基础，控制产品研发成本意义重大，在设计过程中对产品成本进行有效的估算、预测，能够有效提高企业市场竞争力。需要注意的问题主要有：①产品基本性能和主要技术参数过高，造成产品质量过剩；②产品结构过于复杂或工艺性差，不便于操作，导致加工费无谓增加；③安全系数过大，原材料耗用增加，成本上升；④产品通用化、标准化、规范化不到位，专用工装、配套件过多，增加了材料支出和安装时间，降低生产效率。解决措施：强化产品设计人员的成本意识，树立“产品成本是设计出来的，不是生产出来的”的观念，使得产品不仅在技术上可行，还要做到经济上合理，站在使用者的角度考虑问题，丰富产品功能，简化工艺流程，方便工人操作；统一零部件设计，降低采购成本；尽可能选用本地原材料，减少物流成本。
2产品材料成本控制
材料成本是产品成本的主要组成部分，加强材料成本控制是精益成本管理中的重要环节。材料成本由材料价格及耗用量构成，因此管控途径主要有：①采购行为管理：充分了解原材料市场行情与技术标准，掌握重要材料替代品的情况以及供应商的行业特点，做好供应商评审，确保材料质量、交货期与包装运输的安全可靠，争取合理结算方式，筹划采购规模，降低采购成本。②材料损耗控制：深入分析材料耗用情况，选用质量可靠的原材料而非一味追求低价取胜；制订严格的发料、补料程序，减少车间环节呆滞料，及时回收并处置边角余料。③实现库存成本削减：杜绝过量过早采购，提高材料需求计算准确率，多采用供应商配送方式，制订合理的安全库存指标，定期盘点，减少积压。
3产品效率成本控制
造成产品效率成本增加的因素既有人员问题，也有设备问题，主要的控制方式如下：①操作人员效率不高的表现与解决措施：工人自身技能水平不高、工作积极性不强；工艺流程不合理，无效劳动多；生产场地设计不合理，增加了搬运时间。针对这些问题，管理者一方面要充分调动工人劳动积极性，加强绩效考核，设计适用的计件工资、工时工资体系，加强技能培训，定期举办技能竞赛等，提高员工综合素质；要优化工艺流程，合理布局生产环境，设计流畅的工序衔接方案。②设备效率不高的表现与解决措施：生产设备老化，故障多、废品率高，共用的行车、搬运车、工装等数量少，待机时间长。对此，企业应该制订有效的设备保养措施，延长使用寿命，提高合格产品产出率；技改到位，及时淘汰效率低下的设备；加强现场调度，提高共用设备使用效率。
4产品质量成本控制
这里所说的产品质量成本是指广义上的概念，由故障成本、鉴别成本和预防成本等构成。造成产品质量成本增加的因素有很多，主要是员工和管理者的重视程度不够，习惯事后修补，而忽视事前预防与事中控制，没有真正认识到问题的严重性。要想彻底解决，就要从质量成本的构成要素着手：①预防成本控制：加强预算，提高设计安全系数，增加材料耗用，选用优质材料等；加强生产过程控制，聘用高水平生产员工等。②鉴定成本控制：加强巡检，提高抽检比例，定期检测计量工器具，使用先进的检验手段等。③故障成本控制：提高员工操作技能水平，定期保养设备，降低内部故障率；因原材料不合格、运输事故等造成质量损失，要及时索赔，维护企业合法权益。
5人工成本控制
企业人工成本不仅指薪酬、福利等，还包括人力资源的获得、后续培养、替代等，主要应做好以下工作：①人工获得成本控制：制订合适的招聘方案，选用企业最需要的人才，投入必须的安置费用，创造安心的生活、工作环境，减少人员流失。②人工开发成本控制：做好岗前培训，缩短磨合期；有针对性地持续开展专业培训，打通人才成长通道。③人工使用成本控制：编制合理，降低辅助岗位人数；实现工业自动化与电脑化，提高工作效率；加强绩效考核；用工方式灵活多样；增加劳动保障投入，降低事故损失。④人工替代成本控制：培养员工一专多能，减少离职前后的低效成本。
6资金成本控制
资金成本增加越来越成为制约现代企业发展的重要因素，尤其是存货与应收款项，是制造业难以突破的瓶颈，“现金为王”甚至超越企业对于利润的追求。减少资金占用可以做好以下方面的工作：①存货控制：制订合理的采购周期，控制材料价格，提高材料周转率，尽量做到“零库存”；优化生产排期，减少工序间的等待期；加强与客户之间的联系，做好产品发运工作，压缩库存商品总量。②应收款项控制：建立往来款项管理台账，制定监督、考核制度，责任到人，落实到位，定期清理各项保证金，妥善保管函证资料，降低资金风险。
精益成本管理范文第8篇
时将美国的汽车、钢铁、机械以及与汽车相关的其他行业带入了鼎盛辉煌的时期;到了20世纪五、六十年代日本的丰田汽车公司根据日本本国的
实际生产条件,创立了以适时生产JIT为核心,以降低成本、杜绝浪费为目标的精益生产方式。日本汽车企业实行了精益生产方式之后,在短短的三
十几年里就将汽车产业落后于欧美的地位完全改观,甚至超过欧美的汽车制造企业在世界的汽车舞台上独占鳌头。
关键词：精益生产生产方式成本管理管理模式
一、精益生产方式的理论框架
精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。精益生产方式的理论框架包含“一
个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。
“两大支柱”是准时化与人员自主化。准时化生产是以市场为导向,在合适的时间生产高质量和合适数量的产品,以“平准化”为前提条件、以市
场来拉动生产。所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”:即后道工序根据“市场”需要进行生产,根据本工序在制品所需要的用量从
前道工序领取相同数量的在制品,一个工序一个工序地向前推动,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品。人员自主化是指人员与
机械设备的有机配合行为。生产线上一旦产生质量、数量、品种上的问题机械设备就自动停机,并有指示显示,同时任何人发现故障问题都有权立
即停止生产线,主动排除故障,解决问题。并且将质量管理溶入生产过程,将质量管理变为每一个员工的自主行为,将一切工作变为有效劳动。
“一大基础”是指改善。改善是精益生产的基础,可以说没有改善就没有精益生产。这里的改善是指:①从局部到整体永远存在着改进与提高的余
地。在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。精益意味着不能提高附加价值的一切工作(包括生产过
剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动,多余的动作,不良品的返工等)都是浪费,这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善是当今国
际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与管理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高
的方法,经过不懈的努力,以求长期的积累,获得显著效果。
据麻省理工学院汽车研究小组沃麦克和琼斯统计,在初步实施精益的企业,“通过用户的逆向拉动,把典型的‘批量’生产系统转化为连续流动,可
以使整个系统的劳动生产率翻一番,同时减少完成生产时间的90%,减少整个系统库存量的90%;在用户手中发现错误、生产过程中的废品率下降一
半;新产品面市的时间也缩短一半;用户只需再增加极少的费用,就可以获得产品族范围内更多的变型品种。当“精益”生产方式在企业实施两、
三年后还能够通过持续的改进将“生产率再翻一番,同时库存量、失误率和供货时间再减少一半。”
二、精益生产方式下的成本管理方法——成本企划
在企业的经营核算中,成本是其经济效益的综合反映,是除了利润指标之外综合程度最高的、对企业生产经营活动最敏感的经济指标。原材料消耗
的高低、产量的多少、劳动生产率的高低、质量的好与坏、费用的增减、资金周转的快慢以及企业生产经营规模的大小都直接影响企业的成本。
因此,成本水平的高低就成为衡量企业经营管理水平的一个重要的指标。随着世界市场竞争的日益激烈,产品的价格成为各个商家竞争的焦点,因
而成本管理就成为各企业管理的核心部分。成本管理是企业管理者在满足客户的前提下,在不断降低和控制成本的过程中所采取的一系列措施和
行为。
在经历了第一次生产技术革命之后,科学管理的普遍运用,使得企业管理从单纯的生产管理中脱离出来,成为包含生产管理的庞大体系。到了20世
纪70年代,从二战废墟中恢复过来的日本,经过战后三十年的奋斗,以丰田公司为代表的日本企业,通过学习研究欧美国家的先进生产和管理技术,
结合日本的国情创立了一套独特的、行之有效的生产管理模式——精益生产方式。
由于20世纪60年代开始各种的经济现实,如石油危机、泡沫经济的破灭等,迫使日本企业管理人员开始将管理的范围从制造现场作更广的延伸,努
力寻求事前的控制对象,这种思路发展就形成为一种成本控制方法,即日本的目标成本规划。
成本企划是由丰田汽车公司首推的,在丰田公司1959年的社史中首次出现了“成本企划”这一术语,它是这样描述的:“在设计、试产和生产准备
等阶段,各相关部门通力合作以达成目标成本,这样就逐渐开始走向所谓‘成本企划’的体制”。其后,丰田公司在1962年开始导入成本企划的主
要工具——价值工程。在1963年则对企业的全体员工明确提出了成本管理的三大支柱:成本维持、成本改善和成本企划。大约在1967年,丰田公司
制定了“成本企划实施规则”,明确规定了成本企划实施的具体步骤及其责任部门,使成本企划成为一种制度化的组织活动。而在1969年以后,丰
田公司的成本企划不仅运用于新车开发设计阶段,而且扩展到全部车型的开发、设计、改造阶段;同时,成本企划不仅在丰田公司内部实施,而且开
始将协作企业也纳入成本企划活动,实现了确保产品全过程的目标利润的成本控制。
三、精益生产方式下的成本管理的最佳模式
由精益生产的起源、发展及其重要的理论思想可以看到精益生产方式下的企业管理的独特思路:从企业的下游——最终用户出发,从产品生命周期
的全过程来重新安排企业运作的流程,由最终用户开始倒推至源头,以目标成本为目的对每一个环节进行层层推拉,从而实现整个供应链成本降低,
达到目标成本;同时将JIT适时生产系统引入企业,以市场的需求为基础进行企业的生产经营决策,实现零库存、零时生产,很好地适应了现代社会
市场环境的变化;还有精益生产要求持续改进的思想,为企业的持续发展提供了一个途径,企业只有通过不断地改进完善,才能在竞争中不断地创新
,以寻求自身的竞争优势,才能使企业保持生存空间。精益生产管理中重要的一环成本管理必须能够满足精益管理的要求,从产品的全生命周期来
控制成本的发生,并能适应JIT生产系统对成本核算的要求。成本企划和作业成本法从成本控制和成本核算这两个成本管理中的重要方面入手,将
先进的控制与核算方法引进企业的成本管理,从而使得企业的成本信息能够更好地服务于决策,并能够对企业的成本实施更有效的控制。
现代成本控制论认为,成本控制方式分为三个阶段:事前控制、事中控制和事后控制。所谓事前控制是指在成本计划执行之前,为防止成本计划执
行过程中可能出现的偏差而采取的管理行动,它规定了完成成本计划的各项要求、措施和职责。通过对成本计划制定的监控,在成本计划实施之前
就能发现和纠正偏差,保证成本计划符合要求。比如用测定产品的目标成本来控制产品设计成本,对各种设计工艺方案的成本进行比较,从中选择
最优方案;事先制定劳动工时定额、物资消耗定额、费用开支预算和各种产品、零件的成本目标,作为衡量生产费用实际支出超支或节约的依据,
是一种预防性的控制。事中控制则是指在经营过程中,直接观察、检查、监督成本活动,有两种控制方法:一是按照事先制定的成本目标进行控制;
二是现场的控制,成本管理人员深入生产经营活动,检查目标成本的完成情况和存在的问题,然后与有关的技术、经营人员一道提出解决问题的方
案。事后控制是指对成本计划执行过程中所获取的成本信息资料进行归集、整理和分析之后,与最终的目标进行比较,并且以这些成本分析数据为
依据,评价和指导未来的成本管理活动。
成本控制要求从时间和空间上对企业发生的各种资源耗费进行事前、事中、事后的监督、调控,发现偏差及时揭示,并采用有效措施纠正不利差异
,将实际成本控制在预定的目标成本范围内。运用工程学原理对生产经营过程中发生的各种耗费进行计算,发现其中不增值的作业,找出原因并加
以改善,减少任何不增加企业价值的耗费,从而降低成本。
现代成本管理与控制一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。而日本的目标成本规划则基本上完
成了成本预测、成本决策及成本计划这三个方面,在成本控制、成本核算的事中控制以及成本分析和成本考核的事后控制这两阶段的控制则相对
较弱,特别是成本企划在核算方面仍然沿用传统的成本核算方法的缺陷,使得成本核算无法提供准确的成本信息,从而影响成本分析,有可能因为成
本信息的误差导致该降低成本的项目(作业)没有降低;而有些本已达到最佳成本状态的作业却仍在挤压成本。
而作业成本法先进的成本动因分析方法以及成本计算方法能够弥补成本企划的不足,作业成本法以作业为核算及控制对象,揭示了成本发生的真实
原因,并根据各产品、劳务、活动实际耗用资源合理地分配成本,能够比较真实地反映产品、劳务、活动成本的信息。作业成本法从确定作业的成
本动因开始,将工作的重点放在如何改进设计和生产过程上,而不是盲目地增加投资改进设备来调整成本费用的结构。使得产品成本在产品制造、
销售阶段能够得到有效的控制,做到成本的适时控制,由于作业的成本动因分析能够较科学地揭示成本发生的源泉,因此成本信息更加真实,从而在
成本核算、成本控制、成本分析和成本考核方面能够实施有效的监督、控制的作用。。
从产品全生命周期成本的角度出发,以目标成本为核心展开成本管理活动,运用成本企划对产品投产前的开发设计实施成本控制;运用作业成本法
先进的作业成本计算和作业成本分析对产品成本进行核算及分析,为决策者提供更加准确的成本信息,并对产品生产过程的成本实施控制;最后以
精益成本管理范文第9篇
关键词：宁夏地区 中小企业 精益成本管理
一、中小企业实施精益成本管理的必要性
精益成本管理理论最早发源于日本，是从丰田公司提出的“准时化生产”演变而来，对于强化生产型企业的成本控制与供应链管理具有显著作用。在我国经济发展进入新常态，经济下行压力大，国家提出“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念背景下，借鉴日本的精益成本管理理论对我国企业的成本管理有着较强的适应性和实用性。
宁夏地区地处偏远，是我国经济发展水平较为落后的省份，宁夏地区中小企业的总体管理水平落后于东部沿海地区。因此在国家实施西部大开发战略的进程中，宁夏地区中小企业必须抓住机遇，利用精益成本管理进行企业管理的改革与创新，结合西部民族地区特点，将ERP、SCM、CMIS等一批先进制造管理技术融入到企业生产经营的全过程，开发适合宁夏地区中小企业特点的精益生产模式和管理机制，从而逐步提升宁夏地区中小企业的国际竞争力，在经济全球化的浪潮中与国际市场接轨。
目前，宁夏地区广大的中小企业还是普遍采用粗放式管理模式，成本管理手段较为落后。随着企业原材料价格、人员工资不断上涨，中小企业生存和发展面临的压力越来越大。要想改变成本管理的现状，中小企业必须改善和提高成本管理思想和方法，由传统的粗放式管理转为精益管理才能保持低成本优势。因此，以消灭“浪费”为理念的精益成本管理方式值得宁夏地区的中小企业采用。
二、宁夏地区中小企业实施精益成本管理的影响因素分析
笔者通过访谈和问卷调查的方式对宁夏地区的服装、餐饮、食品、贸易流通、制造加工、文教体育等行业的中小企业进行了调查，调查对象主要为企业的财务人员和中高层管理者。通过对调研资料进行整理分析与归纳，发现以下因素影响与制约着宁夏地区中小企业精益成本管理的实施。
（一）企业管理者对精益成本管理的实施在思想认识上存在重大误区。
1.认为企业成本管理水平低，硬件基础差，无法实施精益成本管理。在访谈中，谈到精益成本管理时，有些管理者和财务人员就会说：“我们企业人员素质较低，技术落后，还不具备实施精益成本管理的条件”。他们认为精益成本管理要求零库存和快速应对市场变化，要从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业的供应链成本，这对宁夏地区中小企业来说要求过高；他们认为，这样的管理模式只适合于日本丰田这样具有先进技术的大公司，宁夏地区的中小企业根本做不到。
2.认为精益成本管理仅仅是一项技术，只要花钱就可以照搬。一些受访者认为，精益成本管理不过是一项技术。企业只需进行一定的投资引进优质的软件和设备，通过培训就可以掌握精益成本管理的精髓，就可以在企业全面开展实施。事实上，即便有些企业应用了精益成本管理的工具和方法，也并不代表它就是精益成本管理企业，关键在于企业要培养精益文化，使精益成本管理深入人心，实现员工自主管理，并且长期坚持，这是一个持续改进的“精益之旅”。
3.认为精益成本管理只单纯用于降低成本，是生产部门的工作，与其他部门无关。通过调研发现，很多受访者认为，实施精益成本管理的目的就是降低成本，而降低成本是生产车间的事情，和其他部门无关，即使有关，关系也不大。实际上，精益成本管理的宗旨以消灭“浪费”为理念，它要求企业在日常运营过程中不仅要维持正常的生产运行，还要在企业整个供应链环节中“杜绝一切浪费”。
（二）缺乏精益成本管理方面的人才。由于在实施精益成本管理过程中涉及到许多精益生产和成本管理的专业技能和知识，只有掌握了精益成本核心理念的中高级管理人才才能更好地推进实施，只依靠企业自身的力量很难学习到精益成本管理的精髓。而宁夏地区中小企业本来就缺乏中高级的管理人才，在推行上很难达到要求。
（三）成本管理模式落后。宁夏地区中小企业多属于劳动密集型企业，成本控制一般采用传统的成本管理流程，以劳动分工为基础，运用台账进行成本统计与核算。这种成本管理方法属于事后分析，成本信息一方面不够精确全面，另一方面，由于成本信息的统计与传输无法做到快速及时，不能被企业各个相关部门共享，因此无法为精益生产提供成本分析的全貌，不能为消除浪费提供决策依据。
（四）基础设施与信息技术条件薄弱。实施精益成本管理需要一定的基础设施，其中交通运输和通信条件是实施精益成本管理的重要保证，企业间通用标准的使用、信息的相互交换、资源的共享等，都有赖于一定的基础设施的建设与完善。而宁夏地区地处偏远，交通运输不便，通信设施较为薄弱，严重制约了企业实施精益成本管理。
三、宁夏地区中小企业实施精益成本管理的对策
（一）淞⑷员精益生产方式下的成本管理意识。宁夏地区中小企业如果要持续健康地发展，全员上下必须树立精益生产方式下的成本管理意识。一方面，通过协调发挥职能部门在精益推进过程中的重要作用、加强精益培训工作的力度、提高员工的精益意识来营造精益氛围，达到“上质量、下成本、提效率、增效益”的目的；另一方面，要求全员参与精益生产，对企业处处存在的浪费现象进行思考，并进行持续不断的改善活动。特别要求企业车间生产人员必须具有强烈的成本意识，要深入了解现场存在的浪费现象，诸如在生产过程中经常存在的人力、物力、财力各方面使用不当的情况；或者没有节制、管理不善造成的浪费。要坚决反对并且纠正在生产过程中存在的各种严重浪费现象。另外，产品的生产过程是产品成本的形成过程，生产人员需要合理采取各种措施，把成本控制在规定的目标成本范围内，树立控制成本的观念。只有在全企业范围内强化全员精益生产方式下的成本管理意识，才能更好地开展成本管理工作。
（二）采用培B和引进的方式，打造宁夏地区的精益成本管理人才队伍，切实推进精益成本管理。针对宁夏地区中小企业缺乏精益成本管理人才的现状，本文认为，政府、行业、企业应三方携手，采用送出去和引进来的方式，积极培养、打造属于宁夏地区的精益成本管理人才队伍，全面切实推进精益成本管理，提升宁夏地区企业的市场竞争力。在具体做法上，一方面可以和国内外的一些在精益成本管理方面具有资深经验的咨询公司合作，或者委托类似的第三方市场机构对宁夏地区企业开展精益成本管理的咨询与整改活动；另一方面，邀请国内知名专家深入到宁夏本地的中小企业中，开展精益成本管理技术指导，并对企业生产车间优秀的一线一级员工进行精益生产成本管理基本理论和方法的培训，以便在把握宏观方向不出错的同时培养企业自身的中高级应用型管理人才。
（三）构建“互联网+精益成本”管理模式，推行供应链管理和目标成本管理。为了在宁夏地区中小企业中推行精益成本管理，需要构建基于“互联网+精益成本”的管理模式，大力推行供应链管理和目标成本管理。
一方面，由政府相关部门搭建商贸与物流综合的电子商务平台，同时利用原有的电子商务协会和物流与采购联合会的组织资源优势与社会关系资源优势，对宁夏地区中小企业进行分类、整合，将具有类似业务的中小企业整合为一类大规模的松散型的联合组织，实行采购、销售、物流的联合协作行为，在相互共享资源的同时，从大供应链的角度出发，运用互联网信息技术，实现供应商、生产商、零售商、第三方物流等企业生产经营与业务流程等相关活动的全面融合，将企业的原材料采购、产品设计、生产过程、销售状况、物流和服务等环节全部纳入到成本核算的网络系统中，使企业能够在事前、事中、事后全方位地控制供应链成本，不断消除无法为客户增值的作业，尽可能降低资源耗费，在实现企业总成本最优管理目标的同时，提高企业完成作业的效率和质量，显著提高企业的竞争力。
另一方面，需要大力推行目标成本管理。目标成本是指企业在开展业务之前所确定的最低成本，是企业职工进行成本控制的奋斗目标，是为实现目标利润而预先设定并力求达到的成本指标值。为实现目标成本，宁夏地区中小企业需要构建“互联网+精益成本”管理模式，通过覆盖全部业务流程的互联网系统，以“细”为出发点，大到公司、小到班组甚至岗位业务环节，对每一项具体的成本费用支出，均建立一套相应的业务规范和目标成本考核标准，在总量控制的基础上，将目标成本考核指标落实到人或物，对责任人或单位进行考核，实现费用可比、可控、能控，严格进行成本费用控制，进一步提高宁夏地区中小企业的精益成本管理水平和竞争力。
综上，精益成本管理是一项长期性的系统工程，更是一种全新的管理理念与管理模式，需要众多的中小企业在向世界一流企业借鉴学习的同时，结合所处地区的区域特点和本企业的实际情况，不断创新，提高精益成本管理意识，注重企业精益成本管理文化建设，发动全员参与精益成本管理，采用互联网信息技术，与时俱进地变革精益成本管理模式，最终推动中小企业管理与国际标准接轨。S
参考文献：
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[3]黄金曦，刘光英.基于价值链的中小企业成本管理探析[J].商业会计，2013，（06）.
精益成本管理范文第10篇
关键词:精益成本管理；烟草行业；对策
过去三十年，烟草行业数量效益与规模效益均实现了高速增长，但是这种增长方式并非是持续的。2009年以后，由于市场趋于饱和及国家政策的调整，这种外延式的发展方式已经不能满足烟草行业的发展需求，因此迫切的需要向内部管理争取效益。而精益成本管理作为成本管理思想的分支，凭借其管理的先进性脱颖而出。虽然精益成本管理有益于降低成本，但是在实施过程中不可避免的呈现出了许多问题。因此，精益成本管理对烟草工业企业成本费用管控的应用研究具有理论与现实双重意义。
一、精益成本管理概述
精益成本管理是指企业运用精益的管理思想开展各种经营活动,以最小的资源消耗获得最大的价值，可以达到优化生产经营流程、组织经营流程进一步提升、作业生产更加标准化的目的。精益成本中的“精”指的是精细谋划，即挑选最佳的解决方案；“益”指的是效益。精益成本管理是以客户价值最大化为导向，主要集精益研发、精益物流、精益采购、精益设备管理、精益生产为一体，通过持续减少、消除浪费和不增值作业的方式降低企业的运作成本，增强企业的竞争力。因此，对精益成本管理的研究具有一定的必要性。一方面企业微观与宏观环境的变化，使烟草行业不能大幅度依赖外部市场，而要转向内部管理环境的优化；另一方面在烟草行业的成本核算时采用倒挤的方法，即市场价格是统一的，烟叶的价格是呈现上涨趋势的，因此烟草行业若是想拥有利润空间，就必须减少管理成本，提高管理效率。
二、烟草行业精益成本管理的现状与问题
虽然烟草行业精益成本管理的实施取得了一定效果，但是在实施过程中仍然出现了许多问题，例如管控意识不足、制度不健全、人员的素质不高等。
（一）管理层管控意识不足
管理层管控意识不足是烟草行业精益成本管理存在的较严重的问题之一。首先，烟草行业是一个垄断行业，高度垄断的管理模式使行业内部过度关注利润，进而忽视管理成本。烟草行业每年向政府上缴的税收数额巨大，因而上级管理部门更关注烟草的市场销售状况，管理成本并不影响烟草工业企业的绩效与奖励，这种片面的发展方式并不能为烟草企业的持续发展提供动力。根据社会交换理论，管理层在企业内部起模范作用，管理层管控意识薄弱会导致下属对管理的重要性不够重视，最终造成成本费用浪费严重，管理水平弱化。其次，管控宣传的力度不够，一方面部门对管控的重视只是停留在思想层面，而没有付诸实践，这样就会导致管控的效率大幅度降低，另一方面部门不能对成本费用核算进行有效管理，以至于在成本管理时还需要进行适当调整。最后，部门对精益成本管理过程中存在的问题不能有效的应对并从中吸取经验，一方面是由于企业内部财务人员对精益成本核算不能全身心的投入，导致时常会出现错误的“连锁反应”，另一方面是公司内部员工对管理过程中所出现的问题不能归类总结，同样的问题经常会犯第二次，这样的结果很可能导致成本管理人员利用不法手段弥补事后的结果，而不是事前预防和事中严格管控。因此，管理层在解决精益成本管理过程中对管控重视度的问题是烟草行业精益成本管理急需解决的问题之一。
（二）烟草行业精益成本管理范围不合理
烟草行业管控范围不合理是其精益成本管理当前存在的重要问题之一。当前财务管理在烟草行业的财务核算中的作用日益增强，而预算管理则是财务管理的重要部分。但是由于预算管理的范围及预算管理流程的不合理导致了精益成本管理的效果并不是很好。第一，在烟草行业中，预算管理部门设置于财务部门，而财务部门与劳资、卷烟等部门属于同级，但是烟草行业的预算较其他行业较复杂，碍于人情及工作量大的原因，财务部门对于预算的编制、执行并不能按照严格的管控范围操作，这样就会造成成本费用的极大浪费。第二，根据预算管理细则的规定，烟草行业应该由市局领导班子组成预算管理委员会，对预算的编制、执行与考核监督负责，但是实际工作中预算管理委员会只是关注预算的编制与调整，其余的执行等工作由企业内部的成本费用相关部门负责，这样的不均衡工作分配导致了预算制度的执行效率极低，而且出现此类问题后企业内部没有相应的内控制度进行矫正与调整。
（三）管控精益成本评价方法较落后
管控评价方法较落后是烟草行业精益成本管理的严重问题之一。首先，管理的角色正在转变，但是仍未完成。从管理手段角度而言，成本管理正在从核算型向管理型转变；从管理思路角度而言，由原来的事后管理正在向事前预测、事中控制转变。其次，管理的评价方法直接或者间接的决定了管理的效率和效果，烟草行业实施重点费用和制造成本相结合的考核机制，随着KPI的广泛应用，对烟草行业成本管理考核评价标准的指标体系的建立与分解的要求越来越高。再次，烟草行业对预算考核的评价方法比较简单，只是看三项费用的执行率，甚至只是通过烟叶这样简单的考核方式，时常会造成年底的消费突击现象，导致成本费用浪费严重，管控失效。最后，烟草行业内考核的费用指标总是属于预算额度内的自由支出，这样直接导致了费用的支出在预算额度内的最大化，严重浪费资金资源。
三、烟草行业精益成本管理的对策
对于以上的三个问题，本文从宣传力度、精益成本管理范围、成本管控考核机制三个方面探索出三个主要的措施，具体如下：
（一）强化精益成本管控宣传力度
针对管理层管控意识不足的问题,烟草行业应该强化精益成本管控意识。首先，一方面，烟草行业应该采取制度建设、绩效考评及管理实践活动等手段营造精益成本管理氛围，管理层要定期或者不定期的进行宣传，与员工达成“精益管理，节约成本，人人有责”的共识；另一方面，烟草行业应该借鉴帝国烟草的宣传做法，在工厂任命“节能大使”，积极提高员工的责任心和使命感，帝国烟草公司统计结果显示，该项宣传活动使能源消耗减少19%，减少二氧化碳排放2000吨，能源账单降低五分之一以上。其次，管理层要定期或者不定期向精益成本相关部门收纳成本费用工作汇报报告，同时要向上级部门进行汇报精益成本工作成效。这样就可以促进上级与管理层、员工之间的精益成本执行情况沟通，强化精益成本管控意识。最后，要对精益成本管控人员进行定期培训与学习，建立严格的培训与学习机制，更新员工的精益成本管控思想。总之，强化精益成本管控意识是基于员工的思想层面所提出的对策。
（二）深度拓宽烟草行业精益成本管理范围
针对烟草行业精益成本管理范围不合理的问题，企业应该深度拓宽烟草行业精益成本管理范围。第一，将原来烟草行业主要局限于制造成本的预算和精益成本管理转向研究开发、产品策划、营销服务等方面拓展，将从只重视生产过程成本的节约转向研发、服务等环节的成本节约。同时，要建立健全精益成本与预算管理相结合的制度，烟草行业实施全面预算已过多年，为预算的升级化奠定了坚实的基础，企业要严格参与定额体系指标建设，定额预算是全面预算的重要组成部分，也是精益成本管理的重要手段，企业建立定额体系建设有益于烟草行业进行成本的预算、管控评价及行业对比分析，建立健全精益成本与预算管理相结合的制度可以实现成本的事前、事中、事后控制，全面提升管控水平。第二，完善精益成本的考核激励制度,使员工的利益与企业的利益联系愈加密切,充分调动每个员工的管理积极性,使每个员工都具有成本费用的管控意识,使精益成本管理的“强制性成本控制”转换为“自觉式成本控制”。第三，据相关资料显示，烟叶的成本在总成本的比例达到50%以上，辅料占30%以上，因此烟草行业精益成本管理范围内对辅料的成本变化管理要深化拓展，对烟草行业的成本范围要严格进行测算，要严格把握精益采购的关键控制点，在对辅料成本范围的精益管控的基础上，对烟叶的成本范围进行适当的精益控制。总之，建立健全烟草行业精益成本管控制度是解决当前现状的重要措施之一。
（三）完善烟草行业精益成本管控考核机制
针对管控精益成本评价方法较落后的问题，建议烟草行业应该完善精益成本管控考核机制。首先，企业要建立健全权利与责任相结合、以量考核机制，实行重点考核，成本管控考核机制要有力、有理，有章可循，对企业员工要建立适当的考核指标，例如成本费用的使用效率。其次，要建立部门评价考核机制，要以审计部门的审计结果为重要的考核参考指标，而且要完善内部和外部的精益成本审计机制，审计部门在考核的过程中可以提出适当考核意见，以对精益成本考核管理进行恰当的调整。最后，要完善烟草行业精益成本职责机制，在烟草行业内部，职责分配方法很难以区分，一方面是因为烟草行业是一个高度垄断性的行业，内部与政府的关系错综复杂，预算管理委员会是由与政府相关的人员组成，因此在这样的前提下，企业内部尤其是预算管理部门，职责分配极其不均衡。另外，烟草管控部门要探索三级成本管控方法，可以建立每天反馈、每天汇报、每天分析、每天改进的机制，寻找新的管控降耗点；对烟草行业的物流等环节进行改造，精益烟草经济业务的风险管理，深化成本管控三级管理。鉴于此，完善烟草行业精益成本管控考核机制，尤其是职责分配机制，对于管控精益成本评价方法的改进具有重要的意义。
四、结语
精益成本管理对于烟草行业管控研究具有举足轻重的作用，虽然现在精益成本管理在烟草行业取得了一定的成就，但是在取得成就的同时问题也随之出现了许多，例如成本管控意识不强、管控制度很不完善、在精益成本管控方面对于员工和管理层的考核机制不健全等。本文正是基于这样的背景下通过对精益成本的简单概述提出了精益成本管控存在的许多问题，并在具体分析问题基础上提出了部分可实践性的建议，但是这些建议只是对烟草行业精益成本管理提供改善视角，精益成本管理是企业管理与财务管理的新型思想，是管理领域的系统体系，需要在运用过程中不断寻求问题并将其妥善解决。
参考文献：
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