在过去的140年中，专业制造企业Huber一直以投资组合公司的方式运营着，拥有四家分散的企业，年收入约为30亿美元，这种投资组合模式以及对收购的兴趣，让该公司具有了良好的盈利业务，这些业务涉及生产从工程木材到特种食品配料的各种产品。

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然而如今，随着数字技术对客户体验和企业数据的重要性以及IT与OT的融合，Huber的IT组织也改变了战略。在首席信息官Dwain Wilcox的领导下，IT团队制定了一项战略，利用Huber公司所有业务中的通用技术来加速创新。

您为什么要创建IT企业模型？

历史上我们一直是作为独立公司运营的，每个公司都采用自己的技术、架构和支持模型，这种模式在一定程度上是有效的，但随着我们在全球范围内持续扩张，我们需要改变战略以实现规模化。去中心化的模式在我们的组织中造成了孤岛，这就是我们现在所要关注的。我们正在打破这些障碍，构建一些通用平台和实践，但我们不想让这种平衡过度偏向标准化；我们仍然希望我们的业务部门是灵活的并且专注于客户、创新和资产。

您的现代化架构的目标是什么？

由于我们是去中心化的结构，因此有很多数据中心和托管提供商。我们整合了托管提供商和托管服务，提供一些通用服务并释放资源来开展更多价值创造方面的工作。现在，我们正在对那些尚未准备好转向完全数字化的制造工厂进行现代化改造。由于我们在一些业务中已经看到了真正IT与OT的融合，其中一切都与IP和网络相关，因此我们需要重点关注那些在基础设施方面尚未为这种融合做好准备的工厂。我们会在标准化的同时将他们引入进来。

为什么IT和OT要进行融合？

传统来说，信息技术（IT）和运营技术（OT）之间存在着一堵墙。IT为我们业务的各个部分提供服务，但我们只停留在生产线。然而，随着工厂变得更加数字化和网络化，IT就需要跨越数据、安全、备份、恢复和冗余。如今工厂需要与业务运营相同的基础设施弹性。但我们需要谨慎一些，因为当我们进行维护、升级和更改时，我们是不能中断生产的。生产线中的物联网会产生大量数据，我们在哪里存储和使用这些数据？会转到云端吗？我们如何控制它？这些就是我们现在开始着手解决的问题。因此，通过这种融合，我们在IT组织中添加了特定的OT资源，这些资源就是拥有OT背景的人才，他们充当工厂的业务关系经理。

企业IT平台规模化的好处之一是团队拥有更多的创新空间。您的创新引擎是什么？

我们从实践社区（COP）开始，每个关键业务流程或技术领域都有一个实践社区，而且随着时间的推移，这些社区会发展成为成熟的卓越中心。实践社区创造机会渠道，筛选出最佳的契合度和效益，然后为每个项目提供规划和资源，同时还催生了一些非常高价值的项目，并将通过为我们提供未来的投资渠道来帮助我们进行规划。

实践社区归属于IT部门，由每个业务部门的业务关系经理领导。他们每个季度会为每个业务部门主持一次创新研讨会，由该业务部门的IT人员和流程负责人参加。

其中很多研讨会都侧重于业务制造方面的创新机会，我们负责了一个关于数字客户体验的研讨会，涉及到所有业务。当涉及到延伸这些想法的时候，我们尽量不要海阔天空，要从一个地点和一个业务部门开始，采取爬、走、跑的方法。我们会选择那些成功概率较高的领域，因为在这些领域企业有持续发展的需求、带宽和毅力。因此，当我们支持这个想法并将其变成一个项目的时候，我们知道每个人都全力以赴的。

实践社区有哪些创新的例子？

在我们其中的一项业务中，我们已经开始几乎实时地获取制造数据并将其转移到我们的云分析平台中。我们给业务领导者提供了一个仪表板，让他们可以在一个屏幕上查看到工厂运营情况。管理人员可以在计算机屏幕上准确地看到他们的工厂全天候运行情况，可以点击查看有多少订单，以及当天计划通过该站点的卡车数量。

过去，如果出现生产问题的话，管理人员就必须开车到工厂查看情况，而现在管理人员可以远程查看甚至是解决问题，从而提高运营绩效。这些数据还让我们的工艺工程师对我们的制造工艺进行真正的变革，提高产量、正常运行时间和质量。

同样是在这项业务中，我们刚刚实施了一个质量系统，可以在产品通过生产线时拍摄产品视频。我们与我们的一个供应商有机会可以在事情真正超出规格之前使用人工智能/机器学习来实时管理我们的质量。IT和OT的融合确实让每个人都认识到了数据真正的重要性，这些努力让我们可以把在该业务中积累的工作经验应用到其他业务中。

对于那些试图在孤立业务中打造创新文化的CIO们，您有什么建议？

对我来说，协作和沟通才是王道。尽可能地让IT和业务参与其中变成一种常态，这既可以创新，又可以避免影子IT和技术蔓延。就在昨天，我带着六名来自不同企业的IT人员参观了我们位于乔治亚州北部的一家工厂。我们进行了全面的工厂参观，深入了解了技术、战略和痛点，并与工厂经理分享了工厂采用的一些新技术。您越是让协作和学习成为文化的一部分，解决方案就会越好，并且在整个企业中的采用率也就越高。